LT Leif Tietje Berufliches Coaching

Kategorie: Führung

Artikel über Führung, Leadership und Führungspersönlichkeit

  • What My Son With Down Syndrome Taught Me About Leadership

    What My Son With Down Syndrome Taught Me About Leadership

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    In an interview with Coaching ASS Magazine I was asked how the experience of being a father to a son with Down syndrome has changed my view of leadership. In truth, I have learned a great deal from my son over the years that translates directly to leading people.

    My son learns differently, responds differently, needs different conditions than I do. What works for other children often doesn’t work for him.

    What This Has to Do With Leadership

    At the time I was working as an IT project manager in an international corporation. A job with responsibility, pace, and the unspoken demand to deliver results no matter what. My understanding of leadership was what many recognise as normal: set clear goals, demand performance, correct deviations. Those who don’t deliver get more pressure.

    That didn’t work with my son. I couldn’t demand, couldn’t correct, couldn’t increase pressure. I had to understand how he ticks. What does he need right now, what frightens him, what gets him into conversation? When I knew this and acted accordingly, movement emerged. The conditions were right, and the rest followed.

    At some point I sat there in the evening thinking: this applies to every person. Everyone does as well as they can, given their experiences, their convictions, their resources in that moment. That sounds simple, and the consequence is radical.

    What This Insight Means for Leadership

    If every person does as well as they can, then the question changes: what are they missing to be able to do better? And even more profoundly: what am I doing as a leader that is getting in their way?

    This shift is not comfortable. It means that as a leader I share responsibility — for the results and for the conditions under which my team works, for the atmosphere, for trust, for what someone says when they feel unsure.

    Pressure Creates Counter-Pressure, Even in the Office

    In physics this is a law. In everyday leadership it is ignored daily. I’ve experienced it myself: the more pressure I experienced or exerted in teams, the more energy was used for self-protection — for looking good outwardly, for covering yourself, for avoiding visibility. Creativity, genuine engagement, bold ideas emerge when people feel safe enough to show themselves.

    My son showed me this in his own way, without words but unmistakably. I had to learn to understand before I could lead.

    Leading Means: Understanding How the Other Person Ticks

    This is my central understanding of leadership today: the willingness to perceive the other person — with their strengths, their patterns, their needs. An attitude of curiosity and understanding that emerges when you stop trying to exert control over people.

    This presupposes that I know myself — my own patterns, my triggers, my blind spots. Because those who don’t know themselves project. Those under stress transfer it. Those who fear loss of control create precisely the climate they fear.

    Personality work is therefore not a nice optional extra for leaders. It is the foundation. Without self-knowledge, leadership remains a repetition of patterns that were once stored as working.

    What I Do Differently Today

    I ask more and explain less. I look before I react. And I have remained curious — about people, about what moves them, about the question of what someone needs to give their best.

    My son didn’t teach me this because I had asked him to. He showed me, because I had no other choice but to look. Sometimes that is exactly what it takes: a situation that forces us to let go of old certainties.

    When I work with leaders today, I often recognise the same pattern: great competency, great experience — and at the same time leadership behaviour running on autopilot. Not malicious or negligent, simply never questioned. The question „How do I actually lead, and why?“ is one most have never seriously asked themselves.

    Perhaps it doesn’t always take a situation that turns everything upside down. Sometimes the decision to look more carefully is enough — at others, and first at yourself.

    Read the interview in Coaching Magazine

    Developing Leadership Identity

    Leadership coaching starts precisely here — with structured work on personality, values, and the convictions that shape your leadership. The foundation is the Deep OCEAN personality analysis, which reveals which patterns influence your impact. Building on this, the work focuses on self-leadership under pressure and emotional stability in complex situations.

    Leadership coaching

    A Conversation as a First Step

    The free initial conversation lasts 45 minutes. You’ll find out whether the coaching fits your situation and what a sensible starting point would be.

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  • Was mein Sohn mit Trisomie 21 mir über Führung beigebracht hat

    Was mein Sohn mit Trisomie 21 mir über Führung beigebracht hat

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    In einem Interview mit Coaching ASS Magazin wurde ich gefragt, wie die Erfahrung als Vater eines Sohnes mit Trisomie 21 meinen Blick auf Führung verändert hat. Tatsächlich habe ich durch meinen Sohn im Laufe der Jahre einiges gelernt, das sich auf Führung übertragen lässt.

    Mein Sohn lernt anders, reagiert anders, braucht andere Bedingungen als ich. Was bei anderen Kindern funktioniert, funktioniert bei ihm oft nicht.

    Was das mit Führung zu tun hat

    Ich war damals als IT-Projektmanager in einem internationalen Konzern tätig. Ein Job mit Verantwortung, Tempo und dem unausgesprochenen Anspruch, Ergebnisse zu liefern, egal wie. Mein Führungsverständnis war das, was viele als normal kennen: klare Ziele setzen, Leistung fordern, bei Abweichungen nachsteuern. Wer nicht liefert, bekommt mehr Druck.

    Im Umgang mit meinem Sohn funktionierte das nicht. Ich konnte nicht fordern, nicht nachsteuern, nicht Druck erhöhen. Ich musste verstehen, wie er tickt. Was braucht er gerade, was macht ihm Angst, worüber kommt er ins Gespräch? Wenn ich das wusste und danach handelte, entstand Bewegung. Die Bedingungen stimmten, und der Rest folgte.

    Irgendwann saß ich abends da und dachte: Das gilt für jeden Menschen. Jeder macht es so gut, wie er kann, gegeben seinen Erfahrungen, seinen Überzeugungen, seinen Ressourcen in diesem Moment. Das klingt simpel, und die Konsequenz daraus ist radikal.

    Was diese Erkenntnis mit Führung zu tun hat

    Wenn jeder Mensch es so gut macht, wie er kann, dann verändert sich die Frage: Was fehlt ihm, um es besser zu können? Und noch tiefgreifender: Was tue ich als Führungskraft, das ihm im Weg steht?

    Diese Verschiebung ist nicht bequem. Sie bedeutet, dass ich als Führungskraft Mitverantwortung trage, für die Ergebnisse und für die Bedingungen, unter denen mein Team arbeitet, für das Klima, für das Vertrauen, für das, was jemand sagt, wenn er sich unsicher ist.

    Druck erzeugt Gegendruck, auch im Büro

    In der Physik ist das ein Gesetz. Im Führungsalltag wird es täglich ignoriert. Ich habe es selbst erlebt: Je mehr Druck ich in Teams erlebt oder ausgeübt habe, desto mehr Energie wurde für Selbstschutz verwendet, für das Aussehen nach außen, für das Absichern, für das Vermeiden von Sichtbarkeit. Kreativität, echtes Engagement, mutige Ideen entstehen, wenn Menschen sich sicher genug fühlen, um sich zu zeigen.

    Mein Sohn hat mir das auf seine Weise gezeigt, ohne Worte, aber unmissverständlich. Ich musste verstehen lernen, bevor ich führen konnte.

    Führen heißt: verstehen, wie der andere tickt

    Das ist heute mein zentrales Verständnis von Führung: die Bereitschaft, den anderen wahrzunehmen, mit seinen Stärken, seinen Mustern, seinen Bedürfnissen. Eine Haltung der Neugier und des Verstehens, die entsteht, wenn man aufhört, Kontrolle über Menschen ausüben zu wollen.

    Das setzt voraus, dass ich mich selbst kenne, meine eigenen Muster, meine Trigger, meine blinden Flecken. Denn wer sich nicht kennt, projiziert. Wer Stress hat, überträgt ihn. Wer Angst vor Kontrollverlust hat, erzeugt genau das Klima, das er fürchtet.

    Persönlichkeitsarbeit ist deshalb kein nettes Zusatzprogramm für Führungskräfte. Sie ist das Fundament. Ohne Selbstkenntnis bleibt Führung das Wiederholen von Mustern, die irgendwann einmal als funktionierend abgespeichert wurden.

    Was ich heute anders mache

    Ich frage mehr und erkläre weniger. Ich schaue hin, bevor ich reagiere. Und ich bin neugierig geblieben, auf Menschen, auf das, was sie bewegt, auf die Frage, was jemand braucht, um sein Bestes zu geben.

    Mein Sohn hat mir das nicht gelehrt, weil ich ihn dazu befragt hätte. Er hat es mir gezeigt, weil ich keine andere Wahl hatte, als hinzuschauen. Manchmal braucht es genau das: eine Situation, die uns zwingt, alte Gewissheiten loszulassen.

    Wenn ich heute mit Führungskräften arbeite, erkenne ich oft dasselbe Muster: viel Kompetenz, viel Erfahrung und gleichzeitig Führungsverhalten, das auf Autopilot läuft. Nicht böswillig oder fahrlässig, einfach nie hinterfragt. Die Frage „Wie führe ich eigentlich, und warum?“ haben die meisten nie ernsthaft gestellt.

    Vielleicht braucht es nicht immer eine Situation, die alles auf den Kopf stellt. Manchmal reicht die Entscheidung, genauer hinzuschauen, auf andere, und zuerst auf sich selbst.

    Das Interview mit dem Coaching Magazin lesen

    Führungsidentität entwickeln

    Das Führungskräfte-Coaching setzt genau hier an, mit einer strukturierten Arbeit an Persönlichkeit, Werten und den Überzeugungen, die deine Führung prägen. Die Grundlage bildet die Deep OCEAN Persönlichkeitsanalyse, die sichtbar macht, welche Muster deine Wirkung beeinflussen. Darauf aufbauend geht es um Selbstführung unter Druck und emotionale Stabilität in komplexen Situationen.

    Führungskräfte-Coaching

    Ein Gespräch als erster Schritt

    Das kostenlose Vorgespräch dauert 45 Minuten. Du erfährst, ob das Coaching zu deiner Situation passt, und was ein sinnvoller Einstieg wäre.

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