Kategorie: Persönlichkeit

Two thirds of employees in Germany regularly suffer from at least one physical or psychological complaint caused by their work: back pain, persistent exhaustion, headaches. Almost one in five people considers their own burnout risk to be high. These figures do not describe an exceptional situation. They describe the normal state of affairs in German offices and workplaces in 2025.

These figures come from the „Arbeiten 2025“ („Working 2025“) study by Pronova BKK, for which 1,230 employees in Germany were surveyed on a representative basis in September and October 2025. What is striking is less the numbers themselves. The real question is what people do before they reach this point. Or more precisely: what they don’t do.

The Problem with „I’ll Manage“

The data reveals a pattern that runs through almost every industry and age group: people wait. They wait for things to get better, for the next restructuring to be less demanding, for the quarter to calm down. They push through and call it strength. Yet that pushing through is often precisely what drives them into the kind of exhaustion they can no longer escape on their own.

The Pronova BKK study shows that the unequal distribution of workload in particular is experienced as more burdensome today than it was five years ago. And people under 30 feel additional pressure from constant availability. What used to be the exception has become the baseline for many. Those who live in that baseline long enough eventually stop noticing that it is wearing them down.

Burnout Is Witnessed — and Still Not Prevented

According to the study, two thirds of respondents have already witnessed burnout cases in their immediate environment or have been affected themselves. That is an extraordinarily high number. It means: almost everyone knows someone it has happened to. And yet for many people, the film keeps rolling. With themselves in the lead role, following the same script.

Why? Because burnout rarely announces itself like a cold. It arrives as a drop in performance, as irritability, as the feeling that work which used to feel meaningful suddenly rings hollow. The point at which people seek support is rarely the beginning of the problem. It is the end of a long phase of ignoring the signs. Many describe it this way: „I was functioning, but I was no longer living.“

Exhaustion and Under-Challenge: Two Sides of the Same Coin

What the study also shows — and what receives too little attention in public debate — is that under-challenge also makes people ill. Boreout, burning out through boredom and a lack of meaning, is increasingly prevalent according to Pronova BKK 2025, particularly among younger employees. This is the other extreme, which ultimately arrives at the same destination: a working life that feels as though you spend energy every morning without ever recharging.

Whether the issue is overload or emptiness, both often conceal the same unresolved question: what do I actually want from my work? What gets me out of bed in the morning? Those who do not answer this question answer it regardless — through what they fill their time with. And that is rarely a conscious decision, but rather the result of years without direction.

What Resilience Actually Means in This Context

Resilience is often sold as a personal quality — something you either have or develop in order to absorb pressure. That falls short. Resilience is not a shield against poor working conditions. Someone working within a system that is structurally overwhelming will not become healthier through breathing exercises alone.

What resilience can genuinely achieve in a professional context is this: it gives you clarity about what you can influence and what you cannot. It helps you make decisions — including uncomfortable ones. It makes the difference between someone who is carried along by circumstances and someone who knows where they stand and where they want to go. The self-competence coaching starts exactly here: with the question of what you want to change and how.

When Exhaustion Forces a Decision

Sometimes it takes a crisis to become honest. A mid-sized company executive in her mid-forties came to coaching after being signed off sick for three weeks. Before that, she had spent ten years working more than she had thought, delivering more than she had promised, and asking fewer questions than she needed to. The sick leave was the first moment she had stopped functioning. And the first moment she began to understand what she actually wanted from her professional life.

She did not need motivational exercises. She needed orientation. The coaching helped her sort through the questions she had suppressed for years: what role do I still want to fulfil? Which ones no longer? What is negotiable, and what is costing me too much? Today she leads a smaller team — with less prestige on paper and more energy in everyday life. That was her decision, made through a process she steered herself.

What the Numbers Don’t Say

Studies like „Working 2025“ matter because they show that individual exhaustion is a collective phenomenon. They make visible what many experience as personal failure but which takes place within a structural context. At the same time, a study cannot do what coaching can: focus on the one person who is standing at a concrete crossroads right now and does not know which direction is the right one.

If you currently feel like you are dragging yourself along rather than moving forward — in your work, in your role, in your daily life — that is not a sign of weakness. It is a signal worth following up on. Sometimes a single conversation is enough to understand what has shifted and what should come next. For leaders who want to use their own exhaustion as an opportunity to rethink their leadership role, there is the leadership coaching. Those who sense that their entire professional direction is up for review will find the right framework in the career change coaching.

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Source: Pronova BKK, „Arbeiten 2025. Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmer*innen“ („Working 2025. Results of a Survey of Employees“), October 2025. Online survey, n = 1,230 employees in Germany.

Zwei Drittel der Beschäftigten in Deutschland leiden regelmäßig unter mindestens einer körperlichen oder psychischen Beschwerde durch ihre Arbeit: Rückenschmerzen, anhaltende Erschöpfung, Kopfschmerzen. Knapp jede fünfte Person schätzt das eigene Burnout-Risiko als hoch ein. Diese Zahlen beschreiben keinen Ausnahmezustand. Sie beschreiben den Normalzustand in deutschen Büros und Betrieben im Jahr 2025.

Diese Zahlen stammen aus der Studie „Arbeiten 2025″ der Pronova BKK, für die im September und Oktober 2025 repräsentativ 1.230 Arbeitnehmer*innen in Deutschland befragt wurden. Was daran beschäftigt, ist weniger die Zahl selbst. Die eigentliche Frage ist, was Menschen tun, bevor sie an diesen Punkt kommen. Oder präziser: was sie nicht tun.

Das Problem mit dem „Ich schaff das schon“

Die Daten zeigen ein Muster, das sich durch fast alle Branchen und Altersgruppen zieht: Menschen warten. Sie warten darauf, dass es besser wird, dass die nächste Umstrukturierung weniger belastet, dass das Quartal ruhiger wird. Sie halten durch und nennen das Stärke. Dabei ist das Durchhalten oft genau das, was sie in die Erschöpfung treibt, aus der sie alleine nicht mehr herauskommen.

Die Pronova-BKK-Studie zeigt, dass vor allem die ungleiche Verteilung von Arbeitslast heute als belastender empfunden wird als noch vor fünf Jahren. Und unter 30-Jährige spüren zusätzlichen Druck durch permanente Erreichbarkeit. Was früher eine Ausnahme war, ist für viele zur Grundbedingung geworden. Wer lange genug in dieser Grundbedingung lebt, hört irgendwann auf zu merken, dass sie ihn zermürbt.

Burnout wird beobachtet und trotzdem nicht verhindert

Zwei Drittel der Befragten haben laut der Studie bereits Burnout-Fälle in ihrem Umfeld beobachtet oder waren selbst betroffen. Das ist eine außergewöhnlich hohe Zahl. Sie bedeutet: Fast jeder kennt jemanden, dem es passiert ist. Und trotzdem läuft der Film für viele weiter. Mit sich selbst in der Hauptrolle, mit demselben Drehbuch.

Warum? Weil Burnout sich selten ankündigt wie eine Erkältung. Er kommt als Leistungsabfall, als Gereiztheit, als das Gefühl, dass die Arbeit, die früher Sinn gemacht hat, plötzlich hohl klingt. Der Punkt, an dem Menschen Unterstützung suchen, ist selten der Anfang des Problems. Er ist das Ende einer langen Phase des Ignorierens. Viele beschreiben es so: „Ich habe funktioniert, aber ich habe nicht mehr gelebt.“

Erschöpfung und Unterforderung: zwei Seiten derselben Medaille

Was die Studie ebenfalls zeigt und was in der öffentlichen Diskussion zu wenig Raum bekommt: Auch Unterforderung macht krank. Boreout, das Ausbrennen durch Langeweile und fehlende Sinnhaftigkeit, tritt laut Pronova BKK 2025 zunehmend auf, besonders bei jungen Beschäftigten. Das ist das andere Extrem, das am Ende denselben Ort erreicht: ein Arbeitsleben, das sich anfühlt, als würde man jeden Morgen Energie ausgeben, ohne je aufzuladen.

Ob Überlastung oder Leere: In beiden Fällen steckt dahinter oft dieselbe ungelöste Frage: Was will ich eigentlich von meiner Arbeit? Wofür stehe ich morgens auf? Wer diese Frage nicht beantwortet, beantwortet sie trotzdem, durch das, womit er seine Zeit füllt. Und das ist oft keine bewusste Entscheidung, sondern das Ergebnis von Jahren ohne Richtung.

Was Resilienz in diesem Kontext bedeutet

Resilienz wird gerne als persönliche Eigenschaft verkauft, als etwas, das man hat oder entwickelt, um Belastungen wegzustecken. Das greift zu kurz. Resilienz ist kein Schutzschild gegen schlechte Arbeitsbedingungen. Wer in einem System arbeitet, das strukturell überfordert, wird durch Atemübungen allein nicht gesünder.

Was Resilienz im beruflichen Kontext tatsächlich leisten kann: Sie gibt einem die Klarheit darüber, was man beeinflussen kann und was nicht. Sie hilft, Entscheidungen zu treffen, auch unbequeme. Sie macht den Unterschied zwischen jemandem, der sich von Umständen treiben lässt, und jemandem, der weiß, wo er steht und wohin er will. Das Selbstkompetenz-Coaching setzt genau hier an: bei der Frage, was man verändern will und wie.

Wenn die Erschöpfung zur Entscheidung zwingt

Manchmal braucht es eine Krise, um ehrlich zu werden. Eine Führungskraft aus dem Mittelstand, Mitte vierzig, kam zum Coaching, nachdem sie drei Wochen krankgeschrieben war. Davor hatte sie zehn Jahre lang mehr gearbeitet als gedacht, mehr geliefert als versprochen und weniger gefragt als nötig. Die Krankschreibung war der erste Moment, in dem sie aufgehört hatte zu funktionieren. Und der erste Moment, in dem sie anfing zu verstehen, was sie von ihrem Berufsleben eigentlich wollte.

Sie brauchte keine Motivationsübungen. Sie brauchte Orientierung. Das Coaching half ihr, die Fragen zu sortieren, die sie jahrelang verdrängt hatte: Welche Rolle will ich noch ausfüllen? Welche nicht mehr? Was ist verhandelbar und was kostet mich zu viel? Heute leitet sie ein kleineres Team, mit weniger Prestige auf dem Papier und mehr Energie im Alltag. Das war ihre Entscheidung, getroffen in einem Prozess, den sie selbst gesteuert hat.

Was die Zahlen nicht sagen

Studien wie „Arbeiten 2025″ sind wichtig, weil sie zeigen, dass individuelle Erschöpfung ein kollektives Phänomen ist. Sie machen sichtbar, dass das, was viele als persönliches Versagen erleben, in einem strukturellen Kontext stattfindet. Gleichzeitig kann eine Studie nicht das tun, was ein Coaching kann: auf die eine Person schauen, die gerade vor einer konkreten Weggabelung steht und nicht weiß, welche Richtung die richtige ist.

Wenn du gerade das Gefühl hast, dass du dich mehr schleppst als bewegst, in deiner Arbeit, in deiner Rolle, in deinem Alltag, dann ist das kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Signal, dem es sich lohnt, nachzugehen. Manchmal reicht ein Gespräch, um zu verstehen, was sich verändert hat und was als nächstes kommen soll. Für Führungskräfte, die mit der eigenen Erschöpfung auch die Frage nach ihrer Führungsrolle neu stellen wollen, gibt es das Führungskräfte-Coaching. Wer merkt, dass die gesamte berufliche Richtung zur Disposition steht, findet im Coaching zur beruflichen Neuorientierung den passenden Rahmen dafür.

Wenn du herausfinden willst, wo du gerade stehst und was dein nächster Schritt sein könnte, dann buche dir ein kostenloses Erstgespräch: 30 Minuten, online, kein Verkaufsgespräch. Hier geht es zur Terminbuchung.

Quelle: Pronova BKK, „Arbeiten 2025. Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmer*innen“, Oktober 2025. Online-Befragung, n = 1.230 Arbeitnehmer*innen in Deutschland.

This year, the US launched 43 new AI models. Europe: one. The German Economic Institute (IWD) has just published a dossier documenting this gap, alongside an investment shortfall of 90 billion dollars and a share of data experts that is three times higher on the other side of the Atlantic.

These are numbers that deserve a moment to sink in.

But the question that occupies me when I read this report is a different one: what does this mean for the people who are working right in the middle of this acceleration?

Those who work in organisations that are “operationally too slow”, as the IWD puts it, rarely experience this as an abstract strategy problem. They experience it as concrete pressure, as decisions that shift and roles that change, and with them an unspoken question: am I still in the right place?

Speed requires direction

One underappreciated consequence of acceleration: those without a clear direction spend the energy they would need for speed on finding orientation instead. In January 2025, only 46 percent of employees clearly knew what was expected of them, according to Gallup. This shows up, above all, as a clarity problem.

Perhaps you recognise this: you do your work, adapt to new tools and processes, and keep functioning. In the background, a question runs alongside you that you have not yet asked out loud: are you moving in a direction you consciously chose, or simply one that happened to emerge?

Career clarity coaching can give you a solid answer to exactly that question: where am I going, and why? That is the difference between change as a threat and change as a playing field.

Adaptation is a personality competence

Those who know how they react under pressure, which values they protect and how their nervous system responds to uncertainty can adapt, precisely and without losing themselves in the process.

You may have noticed that in phases of major change, something more fundamental counts than expertise alone. Some people on the team become calmer, clearer, more constructive. Others, despite equal experience, fall into reactive patterns, and so does the collaboration around them. The difference almost always comes down to how well someone knows themselves: their patterns, their values, what stabilises them.

In self-competence coaching you develop exactly these abilities: self-knowledge as the foundation, self-competencies as the tool. Those who know themselves also manage collaboration and relationships in times of change with greater awareness.

Organisations adapt as fast as their leadership

“Operationally too slow” ultimately describes a leadership phenomenon. Structures change through decisions, decisions are made by people, and people with leadership responsibility set the pace, consciously or not.

If you carry leadership responsibility, you may recognise this situation: the organisation is in flux, expectations towards you are shifting. You notice that you are increasingly working in reactive mode, dealing with whatever is most urgent. Your team is waiting for orientation, and you are looking for it yourself right now. Precisely in that moment, leadership identity matters more than any method.

In leadership coaching, leaders can develop a clear leadership identity: a picture of what they stand for, how they deal with uncertainty, and what their presence in a team actually triggers.

What this means for you

The question “who stays relevant?” goes beyond the EU as an economic region. It applies to everyone navigating their professional life today.

If you feel that your professional compass could use recalibrating right now, let’s take a look at it together.

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Source: Institut der deutschen Wirtschaft (IWD), “Die KI-Baustellen der EU”, 2025

In diesem Jahr hat die USA 43 neue KI-Modelle auf den Markt gebracht. Europa: eines. Das Institut der deutschen Wirtschaft hat das gerade in einem Dossier dokumentiert, zusammen mit einer Investitionslücke von 90 Milliarden Dollar und einem Fachkräfteanteil, der auf der anderen Seite des Atlantiks dreimal so hoch liegt.

Das sind Zahlen, die kurz sacken wollen.

Aber die Frage, die mich bei diesem Bericht beschäftigt, ist eine andere: Was bedeutet das für die Menschen, die jetzt mitten in dieser Beschleunigung arbeiten?

Wer in Unternehmen sitzt, die „operativ zu langsam“ sind, wie es das IWD formuliert, erlebt das selten als abstrakten Strategiemangel. Er erlebt es als konkreten Druck, als Entscheidungen die sich verschieben und Rollen die sich verändern, und mit ihnen die unausgesprochene Frage: Bin ich hier noch am richtigen Ort?

Tempo braucht Richtung

Eine wenig beachtete Konsequenz der Beschleunigung: Wer keine klare Richtung hat, verbraucht die Energie, die er fürs Tempo bräuchte, in Orientierungsarbeit. Im Januar 2025 wussten laut Gallup nur noch 46 Prozent der Beschäftigten klar, was von ihnen erwartet wird. Das zeigt sich in erster Linie als Klarheitsproblem.

Vielleicht kennst du das: Du erledigst deine Arbeit, passt dich an neue Tools und Prozesse an und funktionierst. Im Hintergrund läuft eine Frage mit, die du noch nicht gestellt hast: Bewegst du dich in eine Richtung, die du bewusst gewählt hast, oder in eine, die sich einfach ergeben hat?

Ein Coaching zur beruflichen Neuorientierung kann dir eine tragfähige Antwort auf genau diese Frage geben: Wohin bewege ich mich, und warum? Das ist der Unterschied zwischen Veränderung als Bedrohung und Veränderung als Spielfeld.

Adaption ist eine Persönlichkeitskompetenz

Wer weiß, wie er unter Druck reagiert, welche Werte er schützt und wie sein Nervensystem auf Unsicherheit antwortet, der kann sich anpassen, präzise und ohne sich dabei zu verlieren.

Du hast vielleicht schon beobachtet, dass in Phasen großer Veränderung etwas Grundlegenderes zählt als Fachwissen allein. Manche Menschen im Team werden ruhiger, klarer, konstruktiver. Andere verfallen trotz gleicher Erfahrung in Reaktionsmuster, und mit ihnen die Zusammenarbeit. Der Unterschied liegt fast immer darin, wie gut jemand sich selbst kennt: seine Muster, seine Werte, das, was ihn stabilisiert.

Im Selbstkompetenz-Coaching entwickelst du genau diese Fähigkeiten: Selbstkenntnis als Grundlage, Selbstkompetenzen als Werkzeug. Wer sich selbst kennt, gestaltet auch Zusammenarbeit und Beziehungen in Veränderungsphasen bewusster.

Organisationen adaptieren so schnell wie ihre Führung

„Operativ zu langsam“ beschreibt letztlich ein Führungsphänomen. Strukturen verändern sich durch Entscheidungen, Entscheidungen fallen durch Menschen, und Menschen mit Führungsverantwortung geben den Takt vor, bewusst oder nicht.

Wenn du Führungsverantwortung trägst, kennst du möglicherweise diese Situation: Die Organisation befindet sich im Wandel, die Erwartungen an dich verschieben sich. Du merkst, dass du zunehmend im Reaktionsmodus arbeitest und das jeweils Dringendste erledigst. Dein Team wartet auf Orientierung, und die suchst du gerade selbst. Genau in diesem Moment wird Führungsidentität wichtiger als jede Methode.

Im Führungskräfte-Coaching können Führungskräfte eine klare Führungsidentität entwickeln: ein Bild davon, wofür sie stehen, wie sie mit Unsicherheit umgehen, was ihre Präsenz in einem Team tatsächlich auslöst.

Was das für dich bedeutet

Die Frage „Wer bleibt relevant?“ geht über die EU als Wirtschaftsraum hinaus. Sie trifft jeden, der heute beruflich unterwegs ist.

Wenn du das Gefühl hast, dass dein beruflicher Kompass gerade neu kalibriert werden müsste, dann lass uns das gemeinsam anschauen.

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Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft (IWD), „Die KI-Baustellen der EU“, 2025