In einem Interview mit Coaching ASS Magazin wurde ich gefragt, wie die Erfahrung als Vater eines Sohnes mit Trisomie 21 meinen Blick auf Führung verändert hat. Tatsächlich habe ich durch meinen Sohn im Laufe der Jahre einiges gelernt, das sich auf Führung übertragen lässt.
Mein Sohn lernt anders, reagiert anders, braucht andere Bedingungen als ich. Was bei anderen Kindern funktioniert, funktioniert bei ihm oft nicht.
Was das mit Führung zu tun hat
Ich war damals als IT-Projektmanager in einem internationalen Konzern tätig. Ein Job mit Verantwortung, Tempo und dem unausgesprochenen Anspruch, Ergebnisse zu liefern, egal wie. Mein Führungsverständnis war das, was viele als normal kennen: klare Ziele setzen, Leistung fordern, bei Abweichungen nachsteuern. Wer nicht liefert, bekommt mehr Druck.
Im Umgang mit meinem Sohn funktionierte das nicht. Ich konnte nicht fordern, nicht nachsteuern, nicht Druck erhöhen. Ich musste verstehen, wie er tickt. Was braucht er gerade, was macht ihm Angst, worüber kommt er ins Gespräch? Wenn ich das wusste und danach handelte, entstand Bewegung. Die Bedingungen stimmten, und der Rest folgte.
Irgendwann saß ich abends da und dachte: Das gilt für jeden Menschen. Jeder macht es so gut, wie er kann, gegeben seinen Erfahrungen, seinen Überzeugungen, seinen Ressourcen in diesem Moment. Das klingt simpel, und die Konsequenz daraus ist radikal.
Was diese Erkenntnis mit Führung zu tun hat
Wenn jeder Mensch es so gut macht, wie er kann, dann verändert sich die Frage: Was fehlt ihm, um es besser zu können? Und noch tiefgreifender: Was tue ich als Führungskraft, das ihm im Weg steht?
Diese Verschiebung ist nicht bequem. Sie bedeutet, dass ich als Führungskraft Mitverantwortung trage, für die Ergebnisse und für die Bedingungen, unter denen mein Team arbeitet, für das Klima, für das Vertrauen, für das, was jemand sagt, wenn er sich unsicher ist.
Druck erzeugt Gegendruck, auch im Büro
In der Physik ist das ein Gesetz. Im Führungsalltag wird es täglich ignoriert. Ich habe es selbst erlebt: Je mehr Druck ich in Teams erlebt oder ausgeübt habe, desto mehr Energie wurde für Selbstschutz verwendet, für das Aussehen nach außen, für das Absichern, für das Vermeiden von Sichtbarkeit. Kreativität, echtes Engagement, mutige Ideen entstehen, wenn Menschen sich sicher genug fühlen, um sich zu zeigen.
Mein Sohn hat mir das auf seine Weise gezeigt, ohne Worte, aber unmissverständlich. Ich musste verstehen lernen, bevor ich führen konnte.
Führen heißt: verstehen, wie der andere tickt
Das ist heute mein zentrales Verständnis von Führung: die Bereitschaft, den anderen wahrzunehmen, mit seinen Stärken, seinen Mustern, seinen Bedürfnissen. Eine Haltung der Neugier und des Verstehens, die entsteht, wenn man aufhört, Kontrolle über Menschen ausüben zu wollen.
Das setzt voraus, dass ich mich selbst kenne, meine eigenen Muster, meine Trigger, meine blinden Flecken. Denn wer sich nicht kennt, projiziert. Wer Stress hat, überträgt ihn. Wer Angst vor Kontrollverlust hat, erzeugt genau das Klima, das er fürchtet.
Persönlichkeitsarbeit ist deshalb kein nettes Zusatzprogramm für Führungskräfte. Sie ist das Fundament. Ohne Selbstkenntnis bleibt Führung das Wiederholen von Mustern, die irgendwann einmal als funktionierend abgespeichert wurden.
Was ich heute anders mache
Ich frage mehr und erkläre weniger. Ich schaue hin, bevor ich reagiere. Und ich bin neugierig geblieben, auf Menschen, auf das, was sie bewegt, auf die Frage, was jemand braucht, um sein Bestes zu geben.
Mein Sohn hat mir das nicht gelehrt, weil ich ihn dazu befragt hätte. Er hat es mir gezeigt, weil ich keine andere Wahl hatte, als hinzuschauen. Manchmal braucht es genau das: eine Situation, die uns zwingt, alte Gewissheiten loszulassen.
Wenn ich heute mit Führungskräften arbeite, erkenne ich oft dasselbe Muster: viel Kompetenz, viel Erfahrung und gleichzeitig Führungsverhalten, das auf Autopilot läuft. Nicht böswillig oder fahrlässig, einfach nie hinterfragt. Die Frage „Wie führe ich eigentlich, und warum?“ haben die meisten nie ernsthaft gestellt.
Vielleicht braucht es nicht immer eine Situation, die alles auf den Kopf stellt. Manchmal reicht die Entscheidung, genauer hinzuschauen, auf andere, und zuerst auf sich selbst.
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